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  • 1. CONCEPTO DE DIVERSIDAD
  • 2. GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LA EMPRESA
  • 3. CLAVES PARA IMPLEMENTAR LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LA EMPRESA
Gestión de la diversidad en los entornos laborales

Resumen:
En esta nota práctica se trata el concepto de diversidad, los factores que influyen en ella y las consecuencias y efectos de una adecuada gestión de la diversidad en los entornos laborales.

  • 1.  CONCEPTO DE DIVERSIDAD
  • El concepto de diversidad y su conocimiento surge en la década de los años 70 y ha ido evolucionando y modificándose. Comienza con la toma de conciencia de la infrarrepresentación de mujeres y minorías étnicas en el mercado laboral.

    Actualmente, entendemos la diversidad en términos de variedad, desemejanza o diferencia. Se define como “una propiedad de un colectivo que mide la heterogeneidad de sus integrantes en relación con una serie de características personales” (Sánchez Gardey).

    La complejidad de la definición comienza cuando nos preguntamos cuáles son esas características personales generadoras de la diversidad de un grupo, cómo se relacionan entre sí, qué factores inciden en ellas y qué efectos tienen.

    La diversidad es multidimensional y muchos de sus factores son transversales. Se construye a partir de las características del propio sujeto, y en ella también es fundamental el entorno físico, económico, social y cultural, así como los procesos de enseñanza-aprendizaje que ha vivido cada persona.

    La diversidad se manifiesta de muchas formas, que pueden ser:

    • Visibles: expresiones, costumbres, gastronomía, ropa, edad, expresión de género, rasgos físicos, manifestaciones culturales, normas de cortesía, religión o idioma. Son rasgos individuales que hacen que un colectivo sea visiblemente diverso.
    • Invisibles: antecedentes, aprendizajes, experiencia personal y profesional, valores, creencias, modos de pensar, modos de sentir, capacidades, conocimientos. Surgen de la influencia de los procesos económicos y productivos, del marco ecológico y de la interacción del individuo y el grupo social al que pertenece. La manera de ser de una persona en un determinado momento está influenciada por el contexto y cada persona puede responder y adaptarse de formas muy diversas ante un mismo entorno.
    La heterogeneidad del grupo está marcada en mayor medida por características personales que no son perceptibles a simple vista.

    Los comportamientos y las conductas son expresiones de cómo cada persona entiende el mundo en un entorno y contexto concretos. Estos elementos, que se tienden a ignorar, son los que aportan mayor valor al colectivo y a la empresa, y es hacia donde se deben enfocar las políticas de gestión de la diversidad.

    Una buena gestión de la diversidad debe relativizar los elementos visibles y materiales y enfocarse en los elementos invisibles, intangibles o inmateriales. Sólo así se consigue potenciar las posibilidades y oportunidades de la diversidad y responder adecuadamente a los problemas y riesgos que puede plantear.

    De modo que, más que en las diferencias por origen étnico, cultural o demográfico, la gestión de la diversidad en los recursos humanos se debe dirigir a la diversidad de capital humano.

    El capital humano es el conocimiento útil, las capacidades y las destrezas de las personas y su facultad para regenerarlos. La diversidad y la gestión de la diversidad no depende directamente del género, origen o nacionalidad, sino de los valores, conocimientos, experiencias y capacidades que aportan los/as trabajadores/as al colectivo las cuales sí estarán mediadas por el origen, la cultura y los procesos de enseñanza-aprendizaje que han experimentado y experimentarán los/as trabajadores/as. Es en estas cuestiones donde reside el valor que aportan verdaderamente a la organización. 

    Rechazar la diferencia o diversidad provoca:

    • situaciones no solo injustas sino, incluso, contrarias a la legislación laboral;
    • un efecto perjudicial en la creación del clima laboral, las relaciones, la comunicación y la conflictividad;
    • bajo rendimiento y productividad;
    • aumento de la rotación y de los conflictos laborales;
    • nula identificación de los individuos con los objetivos de la empresa.

  • a.  Las 5 variables de la diversidad
  • ¿Cómo gestionan la diversidad las empresas españolas?

    La gestión de la diversidad se centra en 5 variables de diversidad:

    • Género.
    • Discapacidad.
    • Edad.
    • Origen Etnocultural.
    • Diversidad Sexual e identidad de género (LGTBI).

    Dicha gestión debe tener en cuenta todas aquellas variables que implican heterogeneidad del capital humano dentro de las empresas, así como en las relaciones externas de estas, ya que, componen un complejo, a la vez que enriquecedor, entramado de correspondencias culturales. Extender la visión cultural de la empresa, abarcando las 5 variables, además de cuantas otras consideren susceptibles de ser gestionadas desde una perspectiva de inclusión empresarial, contribuye a generar una cultura de respeto y puesta en valor de las diferencias, que incide positivamente en la generación de un clima laboral favorable que repercute en los siguientes aspectos:

    • consecución de los objetivos empresariales;
    • optimización del talento y la competitividad;
    • acceso a la innovación;
    • aportación de reputación exterior a la empresa y fidelización de los mercados, subrayando su compromiso con un modelo social sostenible.
    La gestión de la diversidad en España se asocia:

    • mayoritariamente a género y discapacidad, sujetas ambas a una normativa de obligado cumplimiento por la empresa;
    • le siguen la edady el origen étnico y cultural;
    • la diversidad sexual e identidad de género se asocia de manera residual a la gestión de la diversidad.

    → Con independencia de cómo se gestione la diversidad en la empresa, en relación con el trabajo, las personas trabajadoras tienen derecho a no ser discriminados directa o indirectamente para el empleo, o una vez empleados, por razones de sexo, estado civil, edad dentro de los límites legalmente marcados, origen racial o étnico, condición social, religión o convicciones, ideas políticas, orientación sexual, afiliación o no a un sindicato, así como por razón de lengua.

    Tampoco pueden ser discriminados por razón de discapacidad, siempre que se hallen en condiciones de aptitud para desempeñar el trabajo o empleo de que se trate.

    Desde 17-4-2022, se recogen además expresamente como causas de discriminación la identidad sexual, expresión de género, enfermedad o condición de salud, estado serológico y/o predisposición genética a sufrir patologías y trastornos, y la situación socioeconómica. Mención especial se hace a la enfermedad, que no puede amparar diferencias de trato distintas de las que deriven del propio proceso de tratamiento de la misma, de las limitaciones objetivas que imponga para el ejercicio de determinadas actividades o de las exigidas por razones de salud pública.

    → La edad o diversidad generacional se presenta como una variable cada vez más emergente en las empresas, fruto del envejecimiento de la población.

    Género

    El género es la variable de diversidad que casi todas las empresas gestionan en sus plantillas. Esto es debido a la obligación legal que tienen las empresas, con carácter general, con más de 50 trabajadores y trabajadoras, de contar con planes de Igualdad.

    Discapacidad

    La variable de discapacidad es la segunda más implementada y es que las empresas con una plantilla de 50 o más trabajadores están obligadaslegalmente a que de entre ellos, al menos, el 2% sean trabajadores con discapacidad. Esto implica que a partir de 50 empleados, el empresario debe reservar un puesto de trabajo para personas con discapacidad.

    Edad

    Las compañías presentan plantillas cada vez más heterogéneas en lo relativo a la edad. No es raro encontrar entre 3 y 5 generaciones conviviendo en la misma coyuntura laboral:

    • veteranos (nacidos antes de 1945);
    • baby boomers (nacidos entre 1945 y 1964). Deben su nombre al baby boom o periodo de alta natalidad al finalizar la II Guerra Mundial. Generalizando, se caracterizan por el compromiso, rigurosidad y la estabilidad en el trabajo, lo que hace que pasen muchos años en la misma empresa. Respetan las jerarquías y cadenas de mando. Han presenciado -y sufrido- todo el desarrollo y evolución tecnológica y se han visto obligados a tratar de adaptarse a los tiempos;
    • generación X (nacidos entre 1965 y 1981). Con ellos llega la incorporación habitual de la mujer al mundo laboral. Se caracterizan por la responsabilidad, el respeto a las jerarquías (aunque con mayor rebeldía que la generación anterior) y el compromiso y el trabajo en equipo. Reflexionan mucho antes de cambiar de empresa y son la generación que trata de conciliar su vida laboral y personal. También se han visto afectados por la llegada de Internet y el desarrollo de las nuevas tecnología. Han migrado de un mundo analógico a otro digital, habiéndose adaptado a los cambios. Son el nexo de unión clave en las empresas entre los baby boomers y las generaciones posteriores;
    • generación Y o millennials (nacidos entre 1982 y 1994). Aunque nacieron en tiempos analógicos, son considerados nativos digitales. Cambian con facilidad de empresa, lo que constituye un verdadero desafío para la retención del talento en las empresas. Son multitareas, emprendedores y, posiblemente, la generación más preparada, pero también la de mayor precariedad laboral;
    • generación Z o centennials (nacidos entre 1995 y 2010) Son los verdaderos nativos digitales y están permanentemente conectados. Son autodidactas, grandes consumidores de tutoriales de Internet, creativos y emprendedores, pero acceden al mundo laboral en el momento de mayor globalización, competitividad e incertidumbre. Buscan especialmente la libertad y flexibilidad en el trabajo, por lo que la atracción y retención de este talento es muy complicada.
    Ninguna de estas generaciones tiene el mismo modo de trabajo, formas de proceder, conocimientos y circunstancias laborales y vitales. Esta realidad generacional se hace estratégica para las organizaciones y son muchos los desafíos por resolver, por ejemplo:
    • Se necesita que los baby boomers se jubilen lo más tarde posible y que sigan aportando valor. Sin embargo, se ha venido contando poco con ellos y no se ha medido, en términos económicos, lo que supone la descapitalización de su conocimiento. Sin embargo, cada día se reconoce más la importancia de la gestión del talento senior en las empresas, a consecuencia del envejecimiento que se está produciendo en la población, fruto de la escasa tasa de natalidad.
    • Los pertenecientes a la generaciónX están atrapados entre las cargas propias de su edad, hijos, hipotecas, etc. y la falta de proyección en sus carreras profesionales por el tapón de los baby boomers, se sienten estresados y desmotivados porque todo recae sobre ellos.
    • Los jóvenes de la generación Y son los mejor formados pero o no trabajan, o han tenido una incorporación muy precaria al mercado laboral, o han emigrado, o hacen trabajos que no se corresponden con su formación.
    • La generación Z ve como el esfuerzo y el trabajo realizado por sus padres y la gran formación de sus hermanos no son baluartes del éxito, por lo que ya no se creen nada.
    Ante esta situación una estrategia de gestión de diversidad generacional será fuente de riqueza y de éxito para todos y un imperativo de las organizaciones si quieren ser competitivas.

    Origen Etnocultural

    La empresa es uno de los primeros lugares en los que puede darse el encuentro, la comunicación y la integración entre personas de diferentes orígenes nacionales/étnicos.

    Este encuentro puede ir desde la incomunicación, el estereotipo, la incomprensión o la discriminación (conflicto) hasta la convivencia positiva, enriquecedora y creativa (interculturalidad), pasando por la mera coexistencia sin intercambio ni comunicación (multiculturalismo).

    Es aquí donde la gestión de la diversidad cultural en la empresa debe apostar de manera estratégica, práctica y operativa para avanzar hacia una gestión intercultural para todo el personal de la empresa y dentro de un proyecto integral.

    Diversidad sexual e identidad de género

    La diversidad sexual y de género tienen unas características muy específicas. Su especificidad se basa, fundamentalmente, en que se trata de un aspecto de las personas que es invisible. Por lo tanto, las personas LGTBI pueden acudir a sus puestos de trabajo sin manifestarse como tales, pero con la mochila del miedo a ser descubiertos, expuestos a la murmuración, al cotilleo, al chantaje, al prejuicio, al estigma.

    La visibilidad para ellos ha de ser un derecho pleno, y para la empresa, una garantía de ausencia de conflictos. Quien quiera visibilizarse debe hacerlo con la absoluta garantía de que su orientación sexual o su identidad o expresión de género no van a influir de ninguna manera, ni para bien ni para mal, en su consideración como trabajador, en el estatus que posee, o aspira a poseer, en su lugar de trabajo.

  • b.  Efectos de la diversidad en los equipos de trabajo
  • ¿Cómo afectan los diversos aspectos de la diversidad al grupo?

    La diversidad del grupo es la expresión de las heterogeneidades de sus miembros. Son muchos los factores que se ponen en juego e interrelacionan entre sí. Por ejemplo, un grupo heterogéneo en género lo es posiblemente en edad o en origen étnico, diversidad sexual etc. Se puede asociar la edad con una determinada concepción del riesgo laboral, o un colectivo de un país determinado con ciertos valores, pero no se puede convertir esa relación en estereotipo y prejuicio.

    Los efectos de la diversidad en los grupos de trabajo se clasifican en tres categorías: 

    • Cognitivos (o sobre el proceso de toma de decisiones): cualquier grupo necesita recoger información e interpretarla para, a partir de ella, tomar decisiones y resolver problemas. Es el denominado proceso cognitivo, y se divide en diferentes fases:
      • percepción e interpretación;
      • formulación del problema;
      • propuesta de alternativas de solución;
      • consenso;
      • definición de la acción.
      En todas las fases, la diversidad es un valor positivo y solo en la fase de consenso se considera como un reto añadido

    • Afectivos (o sobre las relaciones humanas): los individuos tienden a agruparse de manera natural con otros que comparten unas mismas características, para identificarse y diferenciarse de los demás. Esta creación de subgrupos puede generar ciertos riesgos:
      • favorecer la generación de estereotipos;
      • anular la propia diversidad personal en favor del grupo;
      • generar conflictividad entre los grupos;
      • dificultar el espíritu colectivo, primando el individualista.
    • Sobre la comunicación: las diferencias dentro de un colectivo pueden:
      • reducir la frecuencia con la que los individuos se comunican entre sí, ya que tienden a relacionarse con sus iguales;
      • afectar a la calidad de la comunicación interna por los diferentes patrones comunicativos de cada uno;
      • tender a la formalidad de la comunicación, para minimizar malentendidos.

    Las empresas con diversidad son mejor percibidas, su imagen es más favorable y la comunicación con su entorno es más fluida.

  • 2.  GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LA EMPRESA
  • a.  Qué es gestionar la diversidad
  • ¿Qué se busca al gestionar la diversidad?

    Se busca aprovechar las fuentes de diversidad de los/as empleados/as para lograr una mayor eficacia en su trabajo, partiendo de la idea de que quien trabaja bajo condiciones de libertad y derecho a su propia diversidad, trabaja de manera más eficaz generando procesos de valor añadido a la empresa. La gestión de la diversidad crea un modelo de empresa armónica, en el que es posible combinar positivamente los intereses del personal contratado con los de la empresa.

    Esto se plasma en tres perspectivas o dimensiones:

    • Organizacional: las empresas innovadoras sitúan a la persona en el centro de la empresa y potencian la diferenciación individual, donde cada uno aporte el máximo al sistema.
    • Social: las empresas “viven” en la realidad de una sociedad diversa, compuesta por actores diversos y que, por lo tanto, debe ser entendida, analizada y comprendida por personas diversas que generan una empresa diversa.
    • Ética: la discriminación o exclusión de una minoría concreta, por razón de sus peculiaridades, implica un ataque directo a la dignidad de las personas que la componen.
    Las empresas y sus directivos/as, deben:

    • Conocer las fuentes de diversidad internas existentes y respetarlas;
    • Reconocer el valor añadido que esto supone así como las posibles consecuencias; y,
    • Comprometerse a través del diseño de un plan estratégico de gestión de la diversidad que llegue a todos los rincones de la empresa.

  • b.  Necesidad de gestionar en la empresa
  • Diversidad y RSC

    El complejo ambiente actual de globalización, competitividad y diversidad requiere de las empresas mucha claridad sobre su razón de ser en términos de misión, visión y estrategia.

    Esta complejidad, junto con la conciencia social existente y la actual normativa requiere incorporar la responsabilidad Social en su modelo de negocio y así mejorar su posicionamiento/resultados en el mercado, a la vez que adquirir un mayor compromiso hacia la sociedad.

    En materia de diversidad, al igual que en cualquier otra dimensión de la responsabilidad social empresarial o corporativa (RSE/RSC), pueden darse 3 actitudes en la empresa:

    • Reactiva: esperar a que se adapten los demás, o incorporar a la gestión sólo los mínimos legales imprescindibles.
    • Acomodaticia: entender las diferencias y aplicar a la gestión medida de éxito “copiadas”.
    • Proactiva: se anticipa y gestiona las oportunidades que permiten adaptar el enfoque general a las características particulares de cada organización.

  • c.   Por qué gestionar la diversidad
  • ¿Qué beneficios se obtiene?

    Implantar un sistema de gestión de la diversidad no es un proceso sencillo. Requiere compromiso, esfuerzo y, en muchos casos, un cambio en la cultura empresarial. Supone pasar de un enfoque reactivo, caracterizado por dar respuestas puntuales ante ciertas situaciones cuando se producen, a uno proactivo que busca extender el enfoque de diversidad a lo largo de toda la estrategia empresarial.

    La dificultad para medir los resultados y el desconocimiento general, son los principales obstáculos que han impedido que la gestión de la diversidad se haya extendido más rápidamente entre el sector empresarial.

    No obstante, las empresas españolas están empezando a percibir los beneficios que aporta la diversidad cultural y de cualquier otra naturaleza, en las diferentes facetas de su estructura orgánica. Muchas empresas europeas ya han implantado buenas prácticas en la gestión de la diversidad, del mismo modo que se han aplicado estos modelos en otras sociedades líderes mundiales. Si bien es cierto que, dada la especificidad de cada empresa, es difícil definir unas serie de ventajas que se obtendrán de modo seguro por todas ellas, son numerosos los beneficios que la diversidad aporta al crecimiento de la empresa en un mercado cada vez más globalizado, si se atiende a la información extraída de los numerosos estudios realizados tanto en la Unión Europea como en Estados Unidos, Australia, Canadá, etc.

    De las encuestas realizadas desde hace más de 10 años por la OIT se desprende que la apreciación de los empresarios sobre la gestión de la diversidad proporciona una serie de beneficios significativos tanto dentro de la propia empresa como en sus relaciones externas. Aunque no todas las empresas coinciden en destacar los mismos beneficios (por su variedad tipológica). Al menos el 50 % de las empresas entrevistadas reconocen los siguientes beneficios (Diversity Management in 2008: Research with the European Business Test Panel):

    • Beneficios internos:
      • Aumento del rendimiento del capital humano.
      • Acceso a nuevas fuentes de talento.
      • Incremento de la eficacia organizativa consiguiendo una mayor comunicación interna en la empresa.
      • Mayor motivación e implicación de las personas.
      • Cumplimento de la normativa legal y acceso a ventajas, incentivos y subvenciones que puedan establecer las administraciones públicas.
    • Beneficios externos:
      • Fomento de la creatividad e innovación.
      • Mejora de la imagen y reputación de la empresa.
      • Aumento de las oportunidades de mercado consiguiendo más ventajas competitivas.
      • Más satisfacción de los clientes.

    • Beneficios económicos:
      • En los mercados de capital: los inversores creen en una empresa con la que comparten valores.
      • En los productos: responden a las necesidades de los clientes introduciendo nuevas tecnologías, materias primas etc.
      • En los mercados laborales: calidad, disponibilidad y necesidades de los empleados.
      • Derivados de subvenciones e incentivos de las administraciones públicas.

    ¿Qué dificultades pueden encontrarse las empresas?

    Sin embargo, las organizaciones pueden encontrar también barreras y problemas cuando avanzan en la gestión de la diversidad, por ejemplo:

    • Identificación inadecuada o análisis erróneo de estereotipos y prejuicios. No ser conscientes de los sesgos inconscientes.
    • Tendencia de hacer de la cultura propia el criterio exclusivo para interpretar los comportamientos de otros grupos, razas o sociedades (etnocentrismo).
    • Mala planificación de los recursos humanos. Creación de guetos y/o plantillas homogéneas en la propia empresa.
    • Un clima laboral hostil y poco alentador para la diversidad.
    • Falta de inteligencia práctica para adoptar medidas concretas favorecedoras de la diversidad.
    • Dificultad o falta de flexibilidad para equilibrar/conciliar vida laboral y personal/familiar (p.e.: horarios, vestimenta, vacaciones, determinadas prácticas religiosas, nuevos modelos de familia o los permisos en caso de fallecimiento o enfermedad de familiares en el extranjero).
    • Temores a la discriminación a la inversa. Sentirse amenazado al interactuar con otras personas diversas
    • Falta de empatía.
    • Falta de voluntad. La diversidad no se contempla como una prioridad organizativa.
    • La necesidad de corregir los sistemas de incentivos y de valoración del rendimiento.
    • Falta de inversión en formación continúa en materias de diversidad.
    • Resistencia al cambio.
    • Falta de colaboración de la empresa con otros agentes y grupos de interés (entre ellos, entidades asociativas del Tercer Sector).

    Además, la gestión de la diversidad solamente tolera aquellas diferencias que sirvan para un aumento de la eficacia, no parte de una tolerancia general frente a todo tipo de diversidad entre las personas.

  • 3.  CLAVES PARA IMPLEMENTAR LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LA EMPRESA
  • Para la implementación de la gestión de la diversidad en la empresa, hay que tener en cuenta los siguientes principios rectores de trabajo y estrategias que dirijan la acción:

    • Principios fundamentales:
      • Igualdad y no discriminación.
      • Interculturalidad.
      • Compromiso y responsabilidad de la empresa con la sociedad.
    • Principios operativos:
      • Integración positiva y global de las diferencias en todas las políticas y niveles de la empresa.
      • Planificación proactiva.
      • Responsabilidad social de la empresa.
      • Aprovechamiento del capital humano.
      • Coordinación y tansversalidad.
      • Evaluación.

    Principios rectores fundamentales

    Son criterios esenciales que informan del contenido de una estrategia de gestión de la diversidad y que resultan necesarios y suficientes por sí mismos para lograr el objetivo central de la misma. No se trata de criterios instrumentales de organización, sino de consecuencias necesarias de la política de gestión de la diversidad de la empresa:

    • Igualdad y no discriminación: implica igualdad de trato en cuanto a equiparación de derechos y obligaciones de toda la plantilla de la empresa independientemente de su origen, sexo, edad, religión, etnia o cualquier otro rasgo que pudiera ser utilizado como elemento discriminatorio. Implica también igualdad en sus oportunidades.
    • Interculturalidad: se corresponde con la asunción positiva de la situación de diversidad cultural de la empresa y de la sociedad en general. Decimos asumir ‘positivamente’ pues consideramos que estamos ante un valor y una fuente de riqueza para aquellas empresas que sepan situarse ante esta realidad a través de un proceso, no exento de tensiones, que conlleva respeto, reconocimiento, dialogo, convivencia y relación positiva.
    • Compromiso y responsabilidad de la empresa con la sociedad: supone el desarrollo de las políticas de Responsabilidad Social Corporativa. Según sus principios, la empresa se compromete con la sostenibilidad global (ambiental, social, económica). Este compromiso se traduce en la incorporación estratégica de los intereses e inquietudes de sus grupos de interés (stakeholders).

    Principios rectores operativos

    Son los siguientes:

    • Integración positiva y global de las diferencias en todas las políticas y niveles de la empresa. Esta política debe ir encaminada a la diversidad del capital humano de la empresa. No obstante, en algún momento puede haber medidas de acción positiva que favorezcan la igualdad de oportunidades de cualquiera colectivo que represente una variable de diversidad concretamente.
    • Planificación proactiva, que se anticipa y adapta a una realidad cambiante.
    • Responsabilidad social de la empresa para con su entorno y en colaboración con otros agentes y grupos de interés.
    • Aprovechamiento del capital humano: mayor creatividad e innovación; facilita la atracción y retención de personal; fomenta la implicación, la responsabilidad y el compromiso del personal; mejora la comunicación.
    • Coordinación y transversalidad: será necesario tener en cuenta la participación de todas y cada una de las áreas de la empresa, procurando la participación de todos los departamentos implicados para desarrollar los objetivos formulados. Hay que promover una actuación coordinada en las diferentes áreas, es decir, una política global y transversal para posibilitar la integración plena de la gestión de la diversidad.
    • Evaluación: se trata de incorporar una adecuada dosis de flexibilidad que permita la constante adaptación y mejora. A estos efectos, deben articularse órganos responsables y procedimientos adecuados para realizar una evaluación y verificación permanente del cumplimiento de los planes de gestión de la diversidad y de su idoneidad.

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